Oliver Weyerstall, Geschäftsführer der Radeberger-Tochter Drinkport, spricht im INSIDE FUTURE-Interview über die Rolle des Getränkefachgroßhandels als Partner der Gastronomie, in welchem Zusammenhang Kassensysteme mit „Rennern und Pennern“ stehen, weshalb Marktneutralität kein Lippenbekenntnis sein darf – und warum ein günstiger Bierpreis manchmal einfach besser ist.
Herr Weyerstall, Drinkport ist in den letzten Jahren stark gewachsen. Können Sie uns einen Überblick geben: Welche Betriebe gehören dazu und in welchen Regionen sind diese aktiv?
Drinkport umfasst derzeit acht Betriebe mit insgesamt 15 Standorten. Dazu gehören unter anderem Getränke Preuss Münchhagen in Berlin, die Löffelsend WeinCompagny in Potsdam, SLH Getränke – ehemals Schenker Lippert Huster – in Senftenberg, Zwickau und Hof, allerdings eher als Streckenlieferant für die Edeka und für die Getränkeabholmärkte von Hoffmann und geringerem Gastro-Anteil. Dann ESG in Kabelsketal bei Halle/Leipzig und in Dresden ist HFS mit drei Standorten gut aufgestellt. Und dann haben wir noch Pachmayr in München, Wigem in Bischofsheim bei Mainz mit den Liefergebieten Mainz, Wiesbaden und Frankfurt sowie Getränke Weidlich mit Standorten in Osnabrück, Düsseldorf und Dortmund.
Wie viel Umsatz machen alle Standorte zusammen und wie ist das Verhältnis zwischen Gastronomie und Handel?
Etwa 70 Prozent unseres Umsatzes entfällt auf die Gastronomie, der Rest auf den Handel und andere Bereiche. Der Gesamtumsatz liegt aktuell bei rund 470 Millionen Euro.
Zwei GFGHs haben Sie gerade nicht explizit aufgezählt: In Berlin haben Sie sich zuletzt nach Krajewski auch noch Welifa geangelt.
Preuss Münchhagen hat die Kundenbeziehungen von Welifa übernommen, nicht das Unternehmen selbst. Seit dem 1. September werden diese Kunden offiziell von Getränke Preuss Münchhagen beliefert. Deshalb ist das auch kein eigener Standort. Krajewski ist weiterhin eigenständig, aber perspektivisch ist es sinnvoll, mit weniger Gesellschaften zu arbeiten und bestehende Strukturen zu nutzen.
Weniger Gesellschaften sprechen für die schon lange erwarteten Pläne, Löffelsend in Preuss Münchhagen zu integrieren …
… Berlin ist groß, und es stellt sich die Frage, ob ein Standort ausreicht. Beide Unternehmen haben unterschiedliche Kostenstrukturen und können unterschiedliche Preisbilder abbilden. Dazu kommt noch die Spezialisierung von Löffelsend im Bereich Wein, Sekt und Spirituosen. Eine Integration ist aktuell nicht geplant, aber für die Zukunft will ich nichts ausschließen.
Wie steht es sonst um die Expansionspläne?
Der Markt ist in Bewegung. Wo es Sinn macht, schauen wir uns das an. Wir haben unsere Kernabsatzregionen und ursprünglich war es so, überall dort, wo eine Brauerei war, war auch der Getränkefachgroßhandel angesiedelt. Aktuell sind wir gut aufgestellt – mehr kann ich dazu nicht sagen.
Ich hätte noch einen Tipp, dass in Berlin nochmal was passiert.
Das kann ich Ihnen nicht bestätigen. Unabhängig von Berlin prüfen wir immer, was Sinn macht und was nicht.
Drinkport ist eine Tochter der Radeberger Gruppe, agiert aber eigenständig. Wie gelingt der Spagat zwischen Herstellerbindung und Marktneutralität?
Wir haben keine Konzernvorgaben. Wir sind ein eigenständiges Unternehmen. Unsere oberste Maxime ist die Ergebniserzielung. Marktneutralität ist essenziell – wir müssen die Bedürfnisse unserer Kunden erfüllen, und das geht nur mit Sortimentsvielfalt. Wenn wir nur Produkte eines Herstellers anbieten würden, wären wir nichts anderes als eine Brauereiniederlassung.
Es gibt also keine strategischen Vorgaben von Radeberger?
Nein. Natürlich gibt es Regionen wie Berlin, wo Marken wie Berliner Pilsner stark sind – da ergibt sich vieles von selbst. Aber wir arbeiten auch mit anderen Brauereien wie Krombacher, Bitburger, Warsteiner, Veltins oder AB Inbev zusammen. Das wäre nicht möglich, wenn wir nicht als neutraler Partner wahrgenommen würden.
Sind von Ihrer Neutralität tatsächlich alle Hersteller überzeugt?
Der Diskussionspunkt kommt immer wieder mal auf. Umso wichtiger ist es, dass wir unsere Neutralität unter Beweis stellen. Wie heißt es so schön: „Perception is reality.“ Denn wie eine Person etwas wahrnimmt, bestimmt ihre Realität. Dementsprechend müssen wir unseren Worten Taten folgen lassen und das tun wir.
Man könnte meinen, die Konstellation mit der Radeberger im Rücken bringt gar keine Vorteile?
Doch. Die Abstimmungswege sind kürzer. Bei Finanzierungsfragen oder Beteiligungen können wir schneller agieren.
Unter dem Dach der Drinkport sind viele regionale Traditionshäuser vereint. Wie viel Steuerung erfolgt zentral, wie viel bleibt lokal?
Vertrieb und Logistik liegen in den Regionen – dort kennt man die Märkte am besten. Die Zentrale übernimmt Dienstleistungen für die Betriebe wie Buchhaltung, EDV, Bestellwesen, Tourenplanung oder Projektmanagement, etwa bei der Einführung von Lagerverwaltungssystemen. So bleibt die Organisation schlank und schlagkräftig.
Blicken wir auf die operativen Vorteile eines solchen Verbundes. Der gemeinsame Einkauf, der über Team Beverage läuft, ist klar. Was sind die weiteren Stärken des Drinkport-Verbunds?
Wir agieren wie eine Stabsstelle für die Betriebe. Zentral gesteuerte Projekte wie Tourenplanung oder Lagerverwaltung bringen echten Mehrwert. Auch der Austausch untereinander – etwa bei Personalengpässen – ist ein großer Vorteil.
Neben Nachfolgeregelungen ist es auch wichtig, junge Talente ins Haus zu holen. Wie gelingt das bei Drinkport?
Viel läuft über Familien und Empfehlungen. Wir bieten spannende Aufgaben und Entwicklungsmöglichkeiten – auch standortübergreifend. So geht kein Wissen verloren. Wir setzen auf interne Entwicklung und gezielte Nachfolgeplanung.
Der Drinkport-Slogan lautet „Wir liefern Erfolg“. Was steckt hinter diesem Versprechen – was bedeutet das konkret für Ihre gastronomischen Kunden?
Für uns bedeutet Erfolg mehr als nur die zuverlässige Lieferung von Getränken. Wir verstehen uns als Partner der Gastronomie und bieten umfassende Unterstützung – von der Produktauswahl über die Betriebsführung bis hin zur Digitalisierung. Wir beraten unsere Kunden konzeptionell, geben Impulse zur Speisekarte, helfen bei der Optimierung von Abläufen und stellen Kontakte zu Dienstleistern her, etwa im Bereich Schanktechnik oder bei der Entsorgung. Auch Produkte wie Fette, Öle oder Kaffee gehören mittlerweile zu unserem Sortiment. Unser Ziel ist es, den Gastronomen ganzheitlich zu begleiten – damit er sich auf das konzentrieren kann, was wirklich zählt: den erfolgreichen Betrieb seines Lokals.
Und wie reagieren Sie auf die veränderten Erwartungen der Gastronomen – gerade in einer Zeit, in der das Gastgewerbe unter starkem wirtschaftlichem Druck steht?
Die Anforderungen sind heute deutlich komplexer als früher. Wir müssen flexibler sein – bei Bestellmengen, beim Zahlungsverhalten und bei der individuellen Betreuung. Die Gastronomie ist für uns die Herzkammer der Gesellschaft, und deshalb investieren wir auch in neue Konzepte, wenn wir an deren Potenzial glauben. Wir agieren als Sparringspartner: Wir analysieren gemeinsam, warum ein Lokal am Dienstag leer ist, während das nebenan voll ist. Liegt es an der Speisekarte, am Marketing, an der Atmosphäre? Wir helfen auch bei betriebswirtschaftlichen Fragen – etwa mit Kassensystemen, die zeigen, was „Renner und Penner“ auf der Karte sind. So kann der Gastronom gezielter einkaufen und vermeiden, dass gewisse Produkte regelmäßig übrigbleiben. Unser Anspruch ist es, gemeinsam mit dem Kunden an seinem Erfolg zu arbeiten – nicht nur durch Getränke, sondern durch echte Mehrwerte.
Ist Tankbier etwa so ein Konzept, an dessen Potenzial Sie glauben?
Als Ergänzung ja. In Stadien, bei Events oder schwierigen Anlieferbedingungen macht es Sinn. Aber es ist kein Allheilmittel.
Apropos schwierige Anlieferbedingungen: Gibt es neue Konzepte für Innenstadtbelieferung?
Ja, wir denken über Verräumtruppen nach oder finanzielle Anreize für Gastronomen, selbst zu verräumen. Ziel ist es, Fahrer und Fahrzeuge effizienter einzusetzen.
Welche Rolle spielt der GFGH bei der Finanzierung?
Das ist unterschiedlich. Nicht jeder GFGH kann finanzieren. Da ist natürlich auch immer das Zusammenspiel mit Industriepartnern gefragt. Der Vorteil bei einer Finanzierung über den GFGH ist, dass das gesamte Sortiment eingebunden werden kann. Brauereien können nur begrenzte Sortimente finanzieren.
Und was für Finanzierungen bieten Sie nun an?
Wir bieten klassische Modelle wie Abschreibungsdarlehen, Tilgungsdarlehen oder Zuschüsse. Je nachdem wie die Anforderungen letztlich sind. Am Ende ist es immer eine Investition ins Geschäft. Die Bewertung von Konzepten ist dabei heute deutlich professioneller – wir vergleichen mit ähnlichen Objekten und prüfen die Realisierbarkeit.
Wie steht es um die Zahlungsmoral der Wirte?
Es gibt immer solche und solche. Manche sind pünktlich, andere brauchen Nachhilfe. Die Zahl der Insolvenzen zeigt, dass es enger wird. Gastronomie ist kein Nebenbei-Geschäft mehr.
Und es ist offenbar auch immer weniger ein Geschäft für Teilzeit-Jobber. Warum?
Die Zahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten ist wieder auf dem Niveau von 2019 – bei weniger Objekten. Vielleicht fehlt es eher an Lust auf Gastronomie. Manche Gastronomen reagieren mit Schließtagen und Preisanpassungen. Ob das funktioniert, ist individuell verschieden.
Ein anderes Problem: Auch in der Gastronomie wird immer weniger Bier getrunken. Kann hier der GFGH auf irgendeine Weise eingreifen?
Die Leute gehen weniger aus zum Essen und dann wird auch nur noch ein Getränk konsumiert, der Tisch relativ zügig wieder freigemacht. Das ist schon abenteuerlich. Und ob wir hier irgendwie eingreifen können? Aktionen mit Industriepartnern sind möglich, aber der GFGH ist hier eher Mittler zwischen zwei Parteien und nicht der Initiator.
Liegt es nicht vielleicht auch an den immer höheren Getränkepreisen, dass in der Gastronomie weniger getrunken wird?
Die Preisgestaltung liegt beim Gastronomen – manchmal ist ein günstiger Preis mit höherem Absatz besser. Aber eines fällt auf jeden Fall auf: Die Kiste Bier kostet im LEH in der Aktion gefühlt noch immer 9,99 Euro, während die Kiste Bier, die wir auf den Hof bekommen, bei weitem schon im Einstand damit nicht mehr einhergeht. Viele Gastronomen sind übrigens küchentechnisch gut ausgelastet, weil sich die Leute über Lieferando oder Uber Eats Essen nach Hause bestellen. Die Getränke kommen dann aber aus dem eigenen Kühlschrank, sie wurden zu deutlich günstigeren Preisen im Handel gekauft.
Wie sehen Sie die Zukunft der Gastronomie im Allgemeinen?
Die Zahl der Betriebe wird leicht sinken, aber Gastronomie bleibt attraktiv. To-Go-Konzepte boomen, aber ich glaube auch an eine Rückkehr zu mehr Gemeinschaft. Der alkoholfreie Bereich wächst, entwickelt sich weiter. Hier ist der ein oder andere Hersteller sicherlich gezwungen, sich Gedanken zu machen, inwieweit er an diesem Markt partizipiert. Hersteller müssen kreativ werden. Was heute Nische ist, kann morgen groß sein.
Zum Schluss: Wie steht es um Nachhaltigkeit und Digitalisierung bei Drinkport?
Beides sind zentrale Themen. Im Verbund können wir Nachhaltigkeitsreporting effizienter managen. Digitalisierung betrifft Bestellungen, Lieferscheine, interne Prozesse – wir wollen es unseren Kunden und Mitarbeitenden so einfach wie möglich machen. Die Nachfolgegenerationen der Gastronomen, die jetzt in Ruhestand gehen, die sind auch digital unterwegs. Die wollen aus Apps heraus bestellen. Die wollen keine E-Mails schicken oder Anrufe tätigen. Für uns gilt es deshalb, unsere Standorte weiter zu digitalisieren und dann auch die Prozesse zu verschlanken und zu verschnellern.
Sind alle Ihre Standorte so weit digitalisiert, dass überall per App bestellt werden kann?
Ja, bei uns kann überall via Gastivo bestellt werden. In München bei Pachmayr zusätzlich sogar noch über den eigenen Shop. Letzten Endes kommt daran keiner vorbei.
Interview: Holger Messner
Oliver Weyerstall ist seit Anfang 2022 Vertriebsgeschäftsführer bei Drinkport. Zuvor war er knapp 13 Jahre in verschiedenen Positionen beim internationalen Spirituosenkonzern Diageo tätig. Mit der Rückkehr ins GFGH-Geschäft – das er bei Burmeister in Elmshorn und der Radeberger-Tochter Wigem von Grund auf gelernt hat – schließt sich für ihn ein beruflicher Kreis. Heute verantwortet er die Vertriebsstrategie einer der größten Verbundgruppen im deutschen Getränkefachgroßhandel.
DIeser Text erschien erstmals in der Sonderausgabe INSIDE FUTURE 2025 #2 Ende Oktober 2025.
